中国石油：加快锻造支撑奋进高水平发展的高素质专业化员工队伍

  近年来，中国石油天然气集团有限公司（以下简称中国石油）坚持以习新时代中国特色社会主义思想为指引，始终牢记“国之大者”，履行职责使命，在奋进高水平发展、打造世界一流企业进程中，持续深化三项制度改革，建立健全与现代企业制度相适应的用工管理体系，坚定不移控总量、调结构、转方式、强机制，切实将“第一资源”转化为支撑奋进高质量发展的“第一动能”。

  中国石油正视自身用工规模大、冗缺并存、结构性矛盾突出、人力资本投入产出不高等问题，坚持以提升效益效率为目标，合理控制用工规模。差异化核定用工计划，按效益效率核定所属企业用工总量计划和新增用工计划，差异化调控，有保有压、有增有减：保上产单位、主营业务、新兴业务，减用工基数大、人均劳效低、长期亏损的企业；新增员工计划主要投向高校毕业生、高层次紧缺人才，重点满足主营业务关键岗位接替、新兴业务发展用工需求。非必要不新增，自我挖潜、内部盘活，新增用工需求主要是通过内部调剂解决，年均内部消化新增产能、新建装置等用工需求一万余人。激励企业自主控制，将员工总量控制计划、富余人员分流安置完成情况纳入企业领导人员年度绩效合同刚性考核兑现。对全员劳动生产率在板块排名靠前或有较大提升的企业，奖励一定额度工资总额。科学管控人员入口，积极落实国家保就业政策，挖掘岗位潜力，加大招聘力度。出台高校毕业生招聘管理办法、内部招聘和社会招聘管理办法，坚持公开平等，竞争择优，严把招聘质量，持续优化院校结构、学历结构、专业结构。通过实施组合拳，员工队伍持续精干，2020以来，在业务规模持续增长前提下，员工总量有效控制，全员劳动生产率年均提升25%。

  中国石油紧抓自然减员高峰期与信息化智能化对人工替代机遇期，积极地推进用工方式转型，全面提质降本增效，切实提高本质安全和管理效率。优化业务布局结构，有所为有所不为，强主业、减辅业、优结构、除包袱，打破“大而全、小而全”业务结构，坚持把好钢用在刀刃上，把有限的人力资源投向主营业务、创效业务和新兴业务。创新生产组织模式，全方面推进数字化、信息化、智能化建设，勘探生产推行集中监控、机器人巡检、无人机巡线、站场无人值守，打造新型采油管理区作业区；炼化业务实施扁平化联合车间改革；技术服务和工程建设企业重点推进“专业化+项目制”模式，有效精干组织架构、优化人员编制、提升资源配置效率。转换用工方式，主营业务领域探索“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他操作服务岗位推行第三方用工模式，非主营业务领域逐步退出或外包，引导社会公司参与石油建设发展，创造更多就业机会，建立稳定共赢的长效机制。

  中国石油对结构性富余人员，坚持以人为本，坚守社会责任，着力在优化盘活上做文章，制定分流安置十项举措，鼓励员工动起来、走出去。显化富余人员，根据产业定位和发展趋势，结合信息化建设、技术升级改造和生产组织模式创新，明确各领域各企业富余人员数量和位置。坚持内外结合，搭建人力资源统筹配置平台，建立内部人力资源市场，对内坚持“自己能干的活自己干”，组织技能培训、转岗培训，制定激发鼓励措施，促进有意愿、有能力的富余人员跨岗位有效流动、充分就业。对外重点推进同一板块、同一区域优化盘活，指导用工需求企业与人员富余企业“结对子”，跨企业优化配置。吉林油田、辽河油田将1万余人输送到长庆油田、塔里木油田，实现了上产缺员、用人单位和人员富余单位的合作双赢。建立双向激励机制，鼓励富余人员较多的企业输出劳务、外闯市场创收创效，对输出单位及输入单位按人数奖励一定额度工资总额。2020年以来，共计优化盘活12万人，年均3万人。

  中国石油坚持需求导向、市场驱动，建立完善“能进能出”的市场化用工机制，形成鲶鱼效应，激励员工走出舒适区，增强危机意识和竞争意识，切实激发企业生机活力。强化岗位管理，严控机构数量，严格定岗定编定员，因事设岗、因岗定人，推行“一岗多责、一专多能”、“大岗位、大工种”，从源头上控制冗员产生，现实精兵简政，2020年以来，二三级机构及职数压减了20%。强化劳动合同管理，打破身份界限，强化劳动合同基础性功能，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求及续签、解除合同条件等条款，明确双方的责任权力义务，强化员工契约精神和进取意识。强化考核应用，坚持绩效考核与岗位考核相结合，细化考核细则，明确标准程序，实行全员监督，确保过程公开、程序透明，刚性应用考核结果，竞争择优、优胜劣汰，“能进能出”机制逐步制度化常态化。

  面向未来，中国石油将深入贯彻落实党的二十大精神，全面落实中央关于国有企业改革深化提升行动决策部署，锚定加快提高核心竞争力、增强核心功能，发挥科学技术创新、产业控制、安全支撑三大作用，以昂扬向上、奋发有为的精神面貌，一以贯之推进三项制度改革，全力以改革应对变局、破解困局、开拓新局，努力在中国式现代化建设新征程中当好主力军、排头兵。